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美的、蘇寧、華為等企業(yè)的成長告訴你,這8個(gè)常見的問題不可忽視

2020-04-03


一、如何破除成功經(jīng)驗(yàn)陷阱?

 

一個(gè)企業(yè)最重要的就是轉(zhuǎn)折點(diǎn),你必須要知道什么時(shí)候企業(yè)該轉(zhuǎn)折

 

人性天然具有成功經(jīng)驗(yàn)依賴癥。對企業(yè)來說,則表現(xiàn)為“成功路徑”依賴。比如企業(yè)按照十億元級規(guī)模的“套路”來規(guī)劃未來百億元級規(guī)模的運(yùn)營模式,或者面臨新市場、新技術(shù)、新模式,企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)可能失效甚至阻礙成長,企業(yè)就會陷入成功經(jīng)驗(yàn)的陷阱:

 

對此,美的也持有同樣的觀點(diǎn),“一個(gè)企業(yè)最重要的就是轉(zhuǎn)折點(diǎn),你必須要知道什么時(shí)候企業(yè)該轉(zhuǎn)折,這條路一開始是金光大道,可能越走越走就是死胡同,而過去的成功往往卻成為了陷阱?!?/p>

 

企業(yè)“成功經(jīng)驗(yàn)陷阱”形成的機(jī)理,是基于過去的做法取得了多次成功,久而久之形成了企業(yè)心智模式,具體演繹如表2-1:

 

案例1:蘇寧文化變革

以蘇寧為例,蘇寧2015年進(jìn)行文化變革,源于蘇寧過去成功的連鎖經(jīng)營模式是否存在“成功陷阱”的命題展開,關(guān)鍵結(jié)論如下:

員工管理方式轉(zhuǎn)變

隨著蘇寧多元產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn),知識型員工、創(chuàng)意型工作日趨增多,這種工作已經(jīng)不適宜過去連鎖電器的“計(jì)劃導(dǎo)向、過程管控”的強(qiáng)制模式,需要“目標(biāo)導(dǎo)向”來牽引,需要“成就驅(qū)動(dòng)”來推動(dòng),更需要每名員工都要有追求,有雄心,有事業(yè)心。

組織模式的轉(zhuǎn)變

新十年蘇寧在組織轉(zhuǎn)型中提出從“高速列車”向“聯(lián)合艦隊(duì)”的轉(zhuǎn)變,蘇寧的每一個(gè)員工,能夠直面不同的用戶、競爭對手和行業(yè),更加靈活的開展經(jīng)營,因此蘇寧突出“小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)”的服務(wù)模式。

體系由管控型向平臺服務(wù)化轉(zhuǎn)變

蘇寧原來是公司部門化、是大團(tuán)隊(duì)協(xié)同,現(xiàn)在每個(gè)事業(yè)部、門店都是一個(gè)小團(tuán)隊(duì),強(qiáng)調(diào)小團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)同,就必須立足于構(gòu)建堅(jiān)實(shí)的后臺體系。蘇寧過去靠一整套完善的連鎖模式的體系支撐,而要想實(shí)現(xiàn)未來長期健康的發(fā)展,需要依賴于強(qiáng)大的支持體系,這種體系更多是服務(wù)于一線經(jīng)營,而不是為了片面的“管控”。

取得效果:

因?yàn)槭褂眯F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式,蘇寧紅孩子在奶粉品類上也取得了意想不到的成功,在紅孩子原有團(tuán)隊(duì)沒有大變的情形下,經(jīng)過1年的磨合,紅孩子業(yè)績由虧損逆轉(zhuǎn)為高速增長。

 

解決方向:站在未來看今天,對過去成功經(jīng)驗(yàn)要進(jìn)行系統(tǒng)梳理與識別:哪些成功經(jīng)驗(yàn)對未來的成長是有用的?哪些是對企業(yè)未來成長是阻礙的?

 二、怎樣為板結(jié)的文化松土?

 

保持文化的活性,防止“小企業(yè)病”;破除“大企業(yè)病”

 

任何企業(yè)組織都可能存在“小企業(yè)病”(如經(jīng)驗(yàn)主義)、“大企業(yè)病”(如官僚主義),如果得不到有效根除,組織會處在不健康狀態(tài),組織效率低下、組織活力不足,最好的戰(zhàn)略也難取得成功。

 

案例2:稻盛和夫重振日航的文化松土工程

大家熟悉的稻盛和夫“重振日航案例”也印證了這個(gè)觀點(diǎn),他上任后提出了12條哲學(xué),并親自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行學(xué)習(xí)與感悟,通過徹底的文化松土工程,讓企業(yè)向死而生取得成就,如表2-2:


解決方向:根深蒂固的文化慣性可能阻礙企業(yè)發(fā)展,企業(yè)需要從文化變革角度進(jìn)行文化松土工程,以良性文化“活化”組織,減少或避免組織與生俱來的兩大病灶。

 三、喚醒再次創(chuàng)業(yè)精神

 

每個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展史都是一部持之以恒的奮斗史

 

改革開放四十年,無論是國企還是民企,在創(chuàng)業(yè)期基本都是白手起家,中國企業(yè)發(fā)展史甚至毫不夸張的說就是奮斗史,如東風(fēng)汽車的“馬燈精神”,寧波港的“螞蟻精神”,珀萊雅“睡地板”精神,寧波金田銅業(yè)“省下飯票買書籍”的學(xué)習(xí)精神、華為早期的“床墊文化”。

但是,企業(yè)高速成長后,創(chuàng)業(yè)精神開始弱化,表現(xiàn)如表3:

 

蘇寧2015年文化變革中強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)精神,董事長以公開信方式告訴全體員工:“我們必須時(shí)時(shí)牢記,蘇寧事業(yè)來之不易,是靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴的努力打拼出來的。零售服務(wù)業(yè)是沒有終點(diǎn)的馬拉松賽跑。只有深刻地理解創(chuàng)業(yè)之艱難,守業(yè)之不易,只有繼續(xù)秉承“執(zhí)著拼搏、永不言敗”的精神,蘇寧才可能在未來高度不確定的環(huán)境中,贏得未來?!?br />

解決方向:創(chuàng)業(yè)精神上升為文化傳承,同時(shí)出臺勞動(dòng)者、普通奮斗者、奮斗者識別標(biāo)準(zhǔn),并配套差異化激勵(lì)機(jī)制。

 

 四、突破單要素式成長

 

丟掉“一招鮮吃遍天”的幻想,始終尋求新的增長

 

企業(yè)成長的目標(biāo)“做大、做強(qiáng)、做久”,其中:“做大”是很多企業(yè)最喜歡的方式,但是實(shí)際上,很多企業(yè)通過單一規(guī)模擴(kuò)張將企業(yè)做大,在產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)、技術(shù)管理創(chuàng)新、大供應(yīng)鏈構(gòu)建上無所作為,結(jié)果資產(chǎn)擴(kuò)張并沒有帶來企業(yè)全要素、核心能力的成長。

 

大家習(xí)慣“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”,而不是“戰(zhàn)略導(dǎo)向”,績效考核依舊是“底薪+高提成”模式,企業(yè)中高層干部不按戰(zhàn)略地圖做事,以“短期業(yè)績論英雄”,沒有時(shí)間也不愿意為企業(yè)長期發(fā)展多考慮。

 

因此,未來企業(yè)要在競爭中取勝,必須以品質(zhì)為本,追求超越競爭對手的效率、效果、效益;聚焦核心能力與核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)先,追求整體品牌的領(lǐng)先,不是片面追求規(guī)模的領(lǐng)先,不是脫離全局的單點(diǎn)突進(jìn)。這就要求企業(yè)成長由“單一要素驅(qū)動(dòng)”向“多要素驅(qū)動(dòng)”,丟掉“一招鮮吃遍天”的幻想,這就要從全局和長遠(yuǎn)出發(fā),通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施及戰(zhàn)略控制,把握市場等外部經(jīng)營環(huán)境,整合優(yōu)化內(nèi)部資源和能力,不斷實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部環(huán)境動(dòng)態(tài)平衡。

 

為實(shí)現(xiàn)“做大、做強(qiáng)、做久”多維目標(biāo),企業(yè)基于戰(zhàn)略組合(戰(zhàn)略組合形成戰(zhàn)略群)求發(fā)展,但是每一種戰(zhàn)略(如多元化、專業(yè)化),都將遇到不同的困難,需要調(diào)動(dòng)不同的資源、運(yùn)用不同的工具。

 

解決方向:編制戰(zhàn)略地圖解決企業(yè)全要素成長問題,以“平衡計(jì)分卡”的四個(gè)層面目標(biāo)(財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面)為核心,通過分析這四個(gè)層面目標(biāo),通過層層解碼,形成企業(yè)成長的驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵要素組合。

 五、解決組織能力恐慌

 

始終保持“造勢”與“做實(shí)”的協(xié)調(diào)發(fā)展

 

戰(zhàn)略決定組織,組織支持戰(zhàn)略。企業(yè)在成長過程中,戰(zhàn)略不能落地是部分原因是組織能力不足。部分企業(yè)還出現(xiàn)“組織能力不足,頻繁調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu),又導(dǎo)致組織能力不能積累,加重了組織能力不足”。一般來說,成長企業(yè)在擴(kuò)張中的風(fēng)險(xiǎn)往往由于組織能力不足導(dǎo)致的。

 

為此,華為成長期專門為此立法(注:《華為基本法》):

 

依靠組織擴(kuò)張不能有效地提高組織的效率和效果時(shí),公司將放緩對外擴(kuò)張的步伐,轉(zhuǎn)而致力于組織管理能力的提高。

 

高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點(diǎn),必須對成長進(jìn)行有效的管理。在促進(jìn)公司迅速成為一個(gè)大規(guī)模企業(yè)的同時(shí),必須以更大的管理努力,促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實(shí)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

 

再舉例說明,深圳某企業(yè)提出百億目標(biāo),但配套供應(yīng)鏈的能力跟不上,“花錢買不到東西”,有客戶訂單但不能及時(shí)交付,導(dǎo)致老客戶流失,新客戶開拓難,采購部門的領(lǐng)導(dǎo)也頻繁更換,但沒有人能做得好,因?yàn)檫@不是個(gè)人能力問題,而是基于戰(zhàn)略的組織能力不足。

 

在需求導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)時(shí)代,對組織的快速應(yīng)變能力提出更高的要求,比如某3C企業(yè),人力資源部昨天還為招聘員工發(fā)愁,今天因?yàn)榭蛻羧∠粋€(gè)大訂單,現(xiàn)有人員由不足變?nèi)哂?,要“?yōu)化”掉。

 

解決方向:企業(yè)組織能力支撐規(guī)模效益的同時(shí),還要保持組織足夠的彈性活力,如“像大企業(yè)一樣思考”,具有基于戰(zhàn)略的組織能力;同時(shí)如“像小企業(yè)一樣運(yùn)作”,具有基于市場的快速應(yīng)變能力。

 

 六、體系建設(shè)不再折騰

 

缺乏戰(zhàn)略與價(jià)值觀牽引,將導(dǎo)致制度缺乏兼容性、全局性、整體性

 

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張,出現(xiàn)“業(yè)務(wù)超前,體系滯后”,體系不能支持業(yè)務(wù)進(jìn)一步擴(kuò)張,甚至老客戶開始投訴產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量問題,企業(yè)意識到管理重要性,啟動(dòng)體系建設(shè)工作,企業(yè)制度流程越來越多,形式上越來越規(guī)范。

 

但是,企業(yè)體系缺乏頂層設(shè)計(jì),以單個(gè)的問題為導(dǎo)向,依賴點(diǎn)問題與點(diǎn)對標(biāo),缺乏戰(zhàn)略與價(jià)值觀牽引,各自為政,碎片化進(jìn)行體系建設(shè),導(dǎo)致制度缺乏兼容性、全局性、整體性,相互之間打架,制度不斷打補(bǔ)丁,不斷推倒重來,難以形成系統(tǒng)。

 

案例3:華為破除“增產(chǎn)不增收”的現(xiàn)象

基于“問題導(dǎo)向”的體系建設(shè),制度越來越多,員工卻抱怨不如以前效率高,華為初期也遇到類似“糾結(jié)”,在1999年之前,華為開始出現(xiàn)“增產(chǎn)不增收”的現(xiàn)象,請咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行了全面診斷:

 

?缺乏前瞻的客戶需求關(guān)注,反復(fù)做無用功浪費(fèi)資源,造成高成本。

?沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程,各部門都有自己的流程,但部門流程之間是靠人工銜接,運(yùn)作過程割裂,溝通成本非常高。

?組織上存在本位主義,沉重部門墻,各自為政,造成內(nèi)耗。

?專業(yè)技能不足,作業(yè)不規(guī)范,依賴英雄,英雄的成功難以復(fù)制

?項(xiàng)目計(jì)劃無效,項(xiàng)目實(shí)施混亂,無變更控制,版本泛濫

?文化故步自封,以自我為中心

面對這些情況,華為引進(jìn)IBM做集成產(chǎn)品開發(fā)IPD變革。

 

解決方向:基于頂層診斷與設(shè)計(jì),企業(yè)需要從整體角度建立體系大廈,實(shí)現(xiàn)企業(yè)由“經(jīng)驗(yàn)成長”到“體系可復(fù)制的成長”。

 

 七、打破企業(yè)人才瓶頸

 

人才瓶頸產(chǎn)生的根本原因是缺乏人力資源頂層規(guī)劃

 

企業(yè)事業(yè)擴(kuò)張成敗在根本上是人才隊(duì)伍決定的,所以很多專家認(rèn)為人才戰(zhàn)略是第一戰(zhàn)略,對此,《華為基本法》指出:

 

組織的成長和經(jīng)營的多元化必然要求向外擴(kuò)張。組織的擴(kuò)張要抓住機(jī)遇,而我們能否抓住機(jī)遇和組織能夠擴(kuò)張到什么程度,取決于公司的干部隊(duì)伍素質(zhì)和管理控制能力。

 

企業(yè)在成長階段普遍“缺人”,比如:國際化進(jìn)程中,因?yàn)闆]有國際化人才受阻;公司新業(yè)務(wù)板塊做不起來,是因?yàn)槿鄙偈聵I(yè)經(jīng)理人;公司新產(chǎn)品遲遲打不開市場,是因?yàn)槿奔夹g(shù)領(lǐng)軍人物等等。更糟糕的是,沒有成功引進(jìn)新的領(lǐng)軍人物,連一些自己培養(yǎng)的人才也流失了,正確的企業(yè)戰(zhàn)略缺乏正確的人,導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

人才瓶頸產(chǎn)生的根本原因是缺乏人力資源頂層規(guī)劃,很多企業(yè)在五年前就喊“缺人才”,五年后還在喊“缺人才”。

案例4:

某機(jī)械企業(yè),基于戰(zhàn)略核心能力的人力資源規(guī)劃不足,人才分類管理策略欠缺,未能處理好“學(xué)歷與能力”之間的辯證關(guān)系,造成高學(xué)歷人才缺乏價(jià)值認(rèn)同感;存在“業(yè)績導(dǎo)向”的短期理念,對中高端人才的開放性、包容性不夠,吸引與留住人才的文化吸引力不足?;谥悄苤圃鞎r(shí)代的到來,員工年齡與學(xué)歷結(jié)構(gòu)明顯不適應(yīng)未來發(fā)展,同時(shí),現(xiàn)有學(xué)習(xí)培訓(xùn)模式不足以給員工快速賦能、全面賦能。

 

解決方向:豐田汽車曾經(jīng)發(fā)展過快導(dǎo)致人才跟不上,出現(xiàn)大面積召回事件。因此,豐田多年來一直堅(jiān)守“先造人,后造車”的理念?;谪S田經(jīng)驗(yàn),把人才驅(qū)動(dòng)與市場驅(qū)動(dòng)列為企業(yè)成長雙引擎。

 八、避免低績效型循環(huán)

 

分配的前提是企業(yè)的戰(zhàn)略模式必須能夠真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值,為企業(yè)創(chuàng)造利潤

根據(jù)效率工資理論,“最貴的勞動(dòng)力的也是最便宜的勞動(dòng)力”,很多企業(yè)提出類似的“薪酬123理論”,1個(gè)人獲得2倍的薪酬,有3倍的產(chǎn)出,比如華為的人力導(dǎo)向是給3個(gè)人的錢請2個(gè)人干5個(gè)人的活兒,2016年,華為人均薪酬費(fèi)用已經(jīng)是2015年中興的3.6倍。這樣做的目的,是力求打破“低績效”循環(huán)(低工資帶來了低素質(zhì),低素質(zhì)產(chǎn)生了低績效,低績效導(dǎo)致更低的工資)。

 

按照三者關(guān)系進(jìn)行分類,當(dāng)下中國企業(yè)的實(shí)際的薪酬績效模式大致可以分為四種:

高工資、高素質(zhì)/高壓力、高績效(A級企業(yè),奮斗型企業(yè))

低工資、低素質(zhì)/高壓力、低績效(B級企業(yè),待轉(zhuǎn)型企業(yè))

高工資、低壓力、低績效(C級企業(yè),除了壟斷,沒有前途)

低工資、低能力、低績效(D級企業(yè),退出市場或改制)

 

事實(shí)上,企業(yè)進(jìn)行分配變革,具體的分配內(nèi)容與形式在技術(shù)層面都不是很困難。比如,企業(yè)要搞股權(quán)激勵(lì)或者是獲得分享制,在技術(shù)層面是很容易設(shè)計(jì)的。但是,真正的難點(diǎn)在于,分配的前提是企業(yè)的戰(zhàn)略模式必須能夠真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值,為企業(yè)創(chuàng)造利潤,這個(gè)時(shí)候才能形成一種很有競爭力的分配水平和分配機(jī)制,從而使企業(yè)價(jià)值分配機(jī)制取得明顯的效果。

 

解決方向:走出“低績效”循環(huán),實(shí)際上是解決“價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評估、價(jià)值分配”的價(jià)值循環(huán)問題,可以通俗比喻為“做大蛋糕--切分蛋糕—分配蛋糕”,這需要頂層設(shè)計(jì)。


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